糖豆APP，曾經(jīng)是廣場舞領域?qū)ν跽撸?018年用戶超2億，2019年獲得騰訊融資，當年月活2000萬。幾年過去，如今熱度卻不如一個抖音腰部網(wǎng)紅，這一切是為什么？

糖豆可以說是過去十年最具代表性的銀發(fā)文娛平臺和銀發(fā)經(jīng)濟案例，其發(fā)展歷程、經(jīng)驗教訓對銀發(fā)文娛的未來發(fā)展具有十分重要的借鑒意義。因此讓我們從糖豆的興衰去思考銀發(fā)文娛的三個根本問題：第一，老人流量紅利是否成立？第二，運營策略上應該選擇垂直深耕，還是擴展品類？第三，銀發(fā)文娛靠什么成功變現(xiàn)？

在此過程中，糖豆斬獲多輪融資，其中不乏順為資本、君聯(lián)資本、IDG資本等知名機構，尤其是2019年獲得巨頭騰訊的投資。至此，糖豆累計融資金額達一億美元。

但糖豆的高光時刻也定格在了2019年，此后用戶量不斷下滑，如今月活已經(jīng)不如一個抖音快手上的腰部廣場舞網(wǎng)紅?！?021中國運動健身行業(yè)報告》披露，2021年4月，糖豆的月活躍用戶滑落至1227萬。

過去十年出現(xiàn)的所謂老人流量紅利，只是中國老人向智能手機大規(guī)模普及滲透的大浪潮中，泛起的一朵朵小浪花而已。從互聯(lián)網(wǎng)流量大盤來看，今天的老人用戶占比相比十年前有了極大提高，流量紅利十分驚人。但如果從具體的項目或公司來看，這樣的流量紅利來得很快，去得也快。

在銀發(fā)文娛領域，APP、公眾號、小程序、抖音快手網(wǎng)紅都經(jīng)歷過短時間內(nèi)，用戶量爆發(fā)式增長的情況，這可能是因為老人熱愛分享的特性，可能是因為微信社交裂變的威力，也可能是因為一定時期內(nèi)，創(chuàng)業(yè)公司持續(xù)融資和用戶買量之間的正循環(huán)。

但對于銀發(fā)文娛企業(yè)來說，老人流量的爆發(fā)式增長，并不長久。老人流量或者被迅速出現(xiàn)的同類競品所爭搶，或者被新進入的巨頭平臺所吸引，在不久的將來便會快速流失。如何將老人流量從短時間的脈沖式增長，變成長期持續(xù)穩(wěn)定的增長；在老年用戶增長遇到瓶頸時，繼續(xù)加強現(xiàn)有用戶粘性，減少月活用戶流失，是銀發(fā)文娛企業(yè)更應該關心的問題。

銀發(fā)文娛企業(yè)在初期依靠流量紅利獲得階段性成功后，馬上面臨一個戰(zhàn)略選擇，是應該在垂直領域繼續(xù)深耕，還是大膽擴展新的內(nèi)容品類？如果我們?nèi)タ催^去幾年最成功的內(nèi)容/社區(qū)類項目，他們有一個共同點，就是在用小眾內(nèi)容聚集一批高粘性用戶后，并沒有執(zhí)著于這群用戶做深做透，而是及時的、不斷的擴展內(nèi)容類目，用新內(nèi)容帶動新用戶。

比如B站，從二次元、鬼畜擴展到游戲數(shù)碼、生活時尚、科技汽車、紀錄片。比如小紅書，從時尚、服飾、美妝擴展到健身、家居、科技、數(shù)碼、甚至財經(jīng)。隨著擴品類的成功，B站和小紅書成功將用戶增長的天花板一次又一次打開，影響力越來越逼近微信和抖音等頭部平臺。

反觀以糖豆為代表的銀發(fā)文娛企業(yè)，選擇的則是垂直深耕這條路。在初期嘗到廣場舞這個小眾內(nèi)容帶來的巨大用戶量的甜頭后，糖豆將重點放在廣場舞內(nèi)容和運營體系的深耕，比如豐富廣場舞的舞種類目，引進運營廣場舞KOL，優(yōu)化app的拍攝、教學功能，線下開展活動運營，等等。

糖豆也做過一些擴品類的努力，但實際上仍然是在運動健身的范疇內(nèi)打轉(zhuǎn)，或者圍繞已有老人用戶的興趣愛好進行布局，因此用戶增長的天花板始終沒有真正打開。

糖豆曾經(jīng)拓展生活、搞笑、健康、養(yǎng)生等不同內(nèi)容，并且在小程序最火的2019年前后，推出“糖豆每日一笑”、“糖豆愛生活”、“糖豆讀美文”等多個小程序，當時曾收獲過很高的流量，不過隨后就被更多的同類競品所淹沒。糖豆還在用戶終端層面布局。

2018年5月，以糖豆APP為核心，小程序、Web端、PTT等多場景聯(lián)動布局開啟。這依然是圍繞廣場舞或者運動健身而做的努力，依然缺少新的增量、異質(zhì)用戶群體的導入。當然，垂直深耕和擴品類沒有絕對好壞，取決于企業(yè)的目標、能力和變現(xiàn)策略之間，能否互相匹配，并且產(chǎn)生正向激勵。

而糖豆的變現(xiàn)嘗試，過去幾年集中在廣告以及電商、會員、知識付費等十分依靠龐大用戶規(guī)模體量的方式，這和糖豆垂直深耕的內(nèi)容策略越來越背道而馳。那么，糖豆廣場舞，或者更廣泛的銀發(fā)文娛，到底應該靠什么成功變現(xiàn)呢？

當糖豆決定在內(nèi)容和運營策略上走廣場舞/運動健身方向的垂直深耕路徑時，就注定了其用戶規(guī)模不會再有特別大幅度的增長，而中老年用戶的粘性和信任感才是糖豆的根本追求。那么糖豆APP的商業(yè)變現(xiàn)是否符合這樣的內(nèi)容和用戶策略呢？

考慮到糖豆APP一直沒有披露過廣告業(yè)務的收入規(guī)模，因此可以合理推測，這項業(yè)務的規(guī)?；蛟S并不顯眼。再看電商。在糖豆APP的商城里，前期以銷售廣場舞服飾為主，目前調(diào)整為保健品為主，如魚肝油、Q10輔酶、煙酰胺發(fā)光丸等。

對于上述標準化產(chǎn)品的銷售，雖然符合糖豆自身用戶特點，但面臨主流電商平臺的巨大競爭優(yōu)勢，糖豆實際上處于尷尬的”三無“地位：無供應鏈優(yōu)勢、無價格優(yōu)勢、無物流售后優(yōu)勢。

對于糖豆上的廣場舞KOL來說，能否期望他們發(fā)揮對普通用戶的影響力，在糖豆上帶貨呢？依然不太可能，只要帶貨的是標品，那么巨頭平臺就是KOL最好的選擇，巨頭的供應鏈、廣告效果、公域私域營銷體系，對糖豆這樣的垂直平臺都是碾壓級別的優(yōu)勢。

另外糖豆還有課程付費、會員費等變現(xiàn)業(yè)務，但考慮到月活用戶規(guī)模不斷下降，單用戶收費大多在一兩百元左右，這些收入的體量也不會太大?；剡^頭來看，當糖豆決定做垂直平臺，理想的情況是用戶規(guī)模雖然有限，但用戶粘性高、對平臺信任感高，如果重點開發(fā)高客單價的非標業(yè)務，或許能獲得亮眼的表現(xiàn)。

但實際上，糖豆重點開展的業(yè)務都是依賴于超大用戶規(guī)模體量，比如廣告和標品電商，基本上是巨頭的天下，中小平臺幾乎沒有立足之地。但糖豆的困境，并不能說明垂直平臺沒有未來。

事實上，有個別銀發(fā)文娛企業(yè)在疫情前通過旅游業(yè)務，成功獲得億元級收入。還有一些企業(yè)積極為養(yǎng)老機構導流，這些都屬于高客單價、高用戶信任感的變現(xiàn)方式，目前來看進展不錯。

最后要說，老人對文娛的需求很大，但銀發(fā)文娛企業(yè)的戰(zhàn)略一定要清晰、堅定、不能左右搖擺，一定要實現(xiàn)內(nèi)容、用戶、變現(xiàn)的精準匹配和正向激勵。

具體來說，要么選擇小而美，那么就在垂直領域深耕，線上線下雙輪驅(qū)動，變現(xiàn)重點放在依賴用戶高粘性高信任感的業(yè)務，比如旅游、養(yǎng)老機構導流，而依賴超大用戶規(guī)模的廣告、標品電商業(yè)務則應果斷放棄，或者不做重點發(fā)力。

如果團隊基因是IT互聯(lián)網(wǎng)，沒能力沒意愿做線下重運營，那么在抓住一波老人流量紅利后，果斷擴品類，引入新的、異質(zhì)用戶群體，向四五十歲中青年和低線城市下沉市場擴展，與B站、小紅書從二十歲年輕人向三四十歲中青年擴展的策略形成差異化。